照片說明:
Number of Pictures: 2 of 4

輔導?扶倒?-----參與社會福利服務志願服務團隊輔導計畫之所見所思

中華企業形象發展協會理事鄭杰榆

一、 社會福利服務志願服務團隊發展現狀與輔導之需求
公民社會(civic society)概念的興起，使得越來越多關心社會的有志之士走出家門參與公共服務，在此發展的潮流中，社會福利服務志願服務團隊(以下簡稱志願服務團隊)蓬勃發展的力量均不容小覷。志願服務團隊具有彈性、即時、效率高等特性，因此有許多功能與角色可以適時回應社會的需求，也成為福利服務重要的觸角；在每一個需要溫暖的角落為弱勢的族群添柴加火；績效卓越的團隊甚至成為政府單位結盟夥伴的地位；扮演著協助政府單位推展重要政策的推手；也因此獲得社會大眾的認同，提升志願服務的價值以及榮耀。
志願服務團隊通常是由協會或是基金會所號召成立；目前也有越 來越多的政府單位運用志工隊；究竟有多少的運用單位，值得我們來了解一下。根據內政部社會司統計 ，截至九十五年六月為止，全國性的社會服務及慈善團體(也就是協會)有1,496個，地方性的協會則有7,150個，總計為8,646個單位；而就基金會的發展狀況了解 ，截至九十五年二月為止，社會福利慈善事業基金會總數已達595個單位，而有多少人在協會、基金會以及政府單位當中擔任志工呢?截至94年底根據各直轄市、縣（市）政府統計已備案 之志工人數共計有78,528人，但這只是有備案的人數，事實上從事志願服務的人數絕對不僅於此。面對如此龐大的人力，運用單位的志工經營者(例如理事長、總幹事、志工督導等)需要考量的，便是如何將每一份投入的善心好好運用；如何讓每一位志工的本領都可以適當的發揮，因此單位本身如何自立自律，以明確的制度，穩定的人力資源、健全的財務、有效的服務方法達成單位的宗旨目的，成為所有經營者極為重要的功課。
而以筆者長期的了解與觀察，確實發現普遍來說單位如果穩健的經營；必然具有更多留住志工的誘因(譬如凝聚力、明確的目標與任務、健全的經費與福利制度等等)；志工隊將成為極大的助力；而管理志工隊也將成為單位日常運作的一環，當然還是會有困難與挑戰；但是相較於本身體制尚未建構好的單位，不但要處理單位內部的問題；又要時時面對志工的流失或是向心力不夠；那樣的難度與繁雜，不但讓經營者勞心勞力；更痛苦的是心力交瘁之後還常常吃力不討好。因此本次臺北縣社會局所辦理的社會福利服務志願服務團隊輔導計畫，正是源起於此的概念：


希望透過了解現有運用單位經營志工業務的難處與需求；進而提供實質的協助與服務，縣府社會局特別規劃了試辦性質的輔導計畫，然而「輔導」是多麼挑戰的工作；如果沒有彼此的信任感與願意改變的動力；輔導不成反而可能造成「一扶反而倒」的狀況；因此本文是發想自參與過程中走訪了幾個單位，跟許多投身志願服務的夥伴有許多精采的對話與交流，分享一些所見所思，與大家共勉。

二、對社會福利服務志願服務團隊的觀察與發現
目前在單位常見的現象，綜合歸納分為內部以及外部兩種。單位內部常見現象有
(一) 經營定位需要釐清
　 　在訪談過程中，許多單位可以侃侃而談「現階段的我們在做什麼」，但是當詢問到「現在所做的這件事情跟我們的單位宗旨是不是相關?」或是「目前這一個階段做這些事情，那預計要進入下一個階段需要準備一些什麼?」，卻常常沒有明確的答案。最常有的狀況是「因為之前一直都是這麼做的！」或是「因為目前我們可以做的是這個，所以就先做了。」但隨著時間發展不斷的往前邁進，如果不清楚長遠的規劃目標與單位明確定位(為什麼要這樣做?要做到什麼程度?下一步會是什麼?)，單位則容易變成『做一步算一步』，導致經營策略模糊，也使得工作人員及志工容易無所適從。
(二) 單位或是志工團隊在轉型階段摸索下一步
許多團體早期單純從事賑濟救助工作，但隨著講求專業及社區需要，逐漸邁向推展福利服務的方向。事實上，因為長期在地方上耕耘，只要從觀念上、技術上以及工作方法上重新再學習、調整，這些單位都是推動社會福利跟社區發展最佳的推手；但由於受限「人是習慣的動物」，經常看到當負責人或是幹部認為需要轉型的時候，卻容易招來工作人員、志工夥伴許多的反彈與抗議；或是工作人員、志工夥伴一心想要推動改變，無奈負責人或是主要幹部卻停留在過去的思維當中無法覺察，導致團隊在轉型階段卡住，內部容易為了不同的概念而產生單位的內耗。

(三) 志工幹部經驗傳承不易
志工團隊是人的組合，不同的人有不同個性、喜好、習性與需求，每個人來參與志願服務也都抱著不同期待而來，因此擔任志工幹部是多麼不容易的一件事。要領導、協調、溝通、處理突發事件；甚至有時候要面對辦活動或是服務產生問題的風險；所以好多的志工朋友常常告訴我：「我只要做志工就好了，不想當什麼幹部!」或是「我當幹部好累，都沒有人要接下去做，所以都自己撐。」
事實上幹部確實是需要更多的能力與方法，但是當幹部也並不是如想像中的那麼可怕，如果能夠有適當的幹部訓練以及傳承機制(譬如新舊幹部的交接培養時間拉長；設置卸任幹部成為顧問制度等等)；再加上擔任幹部過程，能夠有支援系統協助；如此一來擔任幹部不是獨自要去面對複雜的事務與風險，而是循序漸進的被培養與交付任務，許多志工朋友的擔心與焦慮會被降低，世代交替的經驗也可以被儲存下來成為單位進步的利器。

(四)任務分配與整體氣氛無法吸引志工人力長期留下來
志願服務是完全自發性的行為；每個人受內心的感受所驅動，來跨出服務的步伐，因此「工作的意義」與「工作團隊的氣氛」便成為是否能夠吸引志工持續參與的重要因素，有意義的工作能夠讓志工感受到自我付出的價值與肯定；進而形成激勵的效果。工作團隊的氣氛是讓志工感受到不孤單；有團體的力量跟自己一起完成任務。許多朋友苦惱的問我：「為什麼我們志工隊像一盤散沙，好像大家都沒有向心力?」沒有向心力背後的因素當然很多；每個團隊都有自己獨特的生態；但是所有沒有向心力的現象背後，通常都可歸納是由於工作意義與團隊氣氛所致，因此創造工作的意義感與良好的工作氣氛是單位必須正視且不可或缺的重要任務之一。
在這裡要提醒的是，良好工作氣氛並不是一直維持和諧的氣氛，前面提到過志工團隊是人的組合，不同的人有不同個性、喜好、習性與需求；也因此團隊內意見不同或是引起情緒與衝突都是正常而合理現象，重點在於是否能夠將不同意見及衝突轉化為團隊正向進步的觸媒；真正健康的團隊就如同人體，會感冒生病但也具有自行康復的能力；一直沒有產生病狀的人體不代表是真正的健康；當團隊內產生了不同的聲音，正表示團隊具備有足夠的信任感與共識，可以開放不同空間與運用創造力來整合眾人的意見。

外部的現象常見的則有：
(一)對外在資源及環境的認識有限
由於單位的工作內容通常繁重，鎮日忙於服務；對於同一個區域、或是跟服務有關的新訊息、新知識等常常沒空去了解；或是發現的時候，時間已經過了錯失機會。事實上無論是經費、訓練或是活動資訊；當我們了解的越多就能夠借力使力，省去一些自己埋頭摸索的失誤；更可能創造額外的契機，因此把握每一次交流的機會認識更多單位，以及持續的保持互動關係；一段時間的經營之後，必然可以形成「資源訊息主動來找」，讓單位擁有源源不絕的資源資料庫。

(二)不知道或不習慣與其他單位合作
沒有任何一個單位能夠真正包山包海無所不做，因為人力永遠有限；時間總會不足；再加上每個單位原始成立的宗旨與專長不同；通常專注的做擅長的事，效果好又容易有成就感；但是在現在的服務過程，我們常常發現弱勢族群所需要的不只是單項服務，甚至透過一次訪視、一通電話，發現問題總是超過於我們的想像，但也常超過我們的能力範圍；甚至有許多志工朋友會告訴我，因為不能解決案主的需要常常讓他們感到挫折；覺得自己一直做得不夠多，所以問題一直存在，但是當被問到「可以試試看跟某某單位合作，他們就是在專門協助xx問題的啊！」常常聽到的疑問是「合作喔?要怎麼做?」「他們會願意嗎?我們從來沒有跟其他單位合作過欸!!」這樣的疑問反映出大家對於「分工合作」的陌生與不習慣。如果能夠嘗試跟不同的單位攜手合作，或許先從小型活動開始(義賣會、園遊會或是義診等等)；畢竟在建立熟悉的關係之後，多嘗試幾次合作會發現每個單位貢獻自己所能，產生一加一大於二的加乘效果將能夠發揮更多，不但滿足了案主的需要；更讓志工隊在過程中體會到一起解決問題的快樂與成就感。


三、組織能力成長與志工團隊管理之密切關係
綜合上述可以發現，單位的穩健營運與志工團隊是否能夠順利運作有非常密切關係，但是究竟穩健營運的內容包含哪些呢?讓我們借鏡國外的經驗看看，美國公益創投組織(Venture Philanthropy Partners,Inc)提出 (V.P.P，2001) ，良好的組織能力必須具備七種要素，而這七種要素又可區分為三種是較高層次的抱負(宗旨)、策略與組織經營技能，三種是屬於組織基礎的系統與硬體設施、人力資源及組織架構，最後由文化串起每一個部分。這七種要素缺一不可，沒有任何一部分可以獨立；譬如如果有單位覺得人力資源非常豐富，但是如果沒有清楚的宗旨、好的工作氣氛與文化；再多人力也沒辦法好好運作，而這七種要素的內容簡要說明如下：
1.抱負(aspirations)：單位成立的初衷，期望改變社會的夢想，將其轉化為宗旨、使命與目標。
2.策略(strategy)：為達成單位目標的行動與具體方案。
3.組織經營技能(organizational skills)：組織能力的總和，包含有績效評估、規劃、資源管理能力以及公共關係管理等。
4.人力資源(human resources)：願意承諾並投入的理(董)監事會、管理團隊、工作人員及志工。
5.系統與硬體設施(systems and infrastructure)：組織的規劃、決策、知識管理、行政管理系統等等，是重要的支援系統。
6.組織架構(organizational structure)：內部治理、組織設計、溝通協調、職務設計，是型塑組織的種種要件。
7.文化(cultural)：單位的定位、價值觀與行為準則。
組織能力的架構如下圖：



圖：能力建構架構圖 資料來源：V.P.P，2001：36
如果上述七項能力有所不足，有再多的資源都無法發揮真正的效益，或是說無法紮根成為長久經營的一部分。當然推動組織能力建構並不是一件容易的事，無論單位規模大小，使命以及運作模式為何，必須能夠重新設定方向與思考策略，組織領導者與管理階層要有堅定的信念與承諾投入在能力建構的過程當中；任何在單位內要推動新措施要成功，高階主管的支持絕對不可或缺；尤其常常很多單位剛開始推動時大家十分熱衷，但是卻往往結束於高層主管的支持度不夠，導致雷聲大雨點小結果無疾而終，實在可惜。


四、反思與分享
雖然半年餘的社會福利服務志願服務團隊輔導計畫暫告一段落，但是因著上述總總觀察與反省，對於單位的經營者以及負責推動本次輔導計畫的臺北縣志願服務推廣中心提出一些分享。

(一) 對志願服務團隊經營者
1.花點時間深入了解並分析單位現在的發展階段與目標：
在本次的拜訪、工作坊、團體及座談中，許多單位的代表，可能是志工督導、理事長、總幹事或志工隊長等等，透過交流發現彼此單位之間有些類似的現象，也有不同的問題；一個組織就如同人體生長一樣，必須從小逐漸成長成熟，在每一個發展階段跟環境都有不同的差異跟目標；草創期的單位跟已經成立數十年的單位目標可能不同；位於都會地區跟鄉村地區的單位目標可能不同；甚至同一個單位因社會的變化，五年前所設定要完成的目標與現在的目標都可能是需要調整的，因此透過對每一個發展階段的了解，訂出合宜的目標；不但可以讓單位的所有人都能夠有一致的方向；更可以因為清楚任務，能夠讓主管幹部們耐性的面對種種挑戰，並堅持的前進克服過程當中的挫折與考驗，促成群策群力的成就感。

2、把「培養幹部」與「經驗傳承」視為單位例行重要的工作之ㄧ。
很多時候由於忙著服務，忙著辦活動或是忙著上課，培養幹部或是經驗傳承常常是等到有幹部要卸任交接或是突發狀況需要人手接任時，才匆忙的著手或是著急於找不到可接手的人而感到懊惱。事實上，培養幹部與經驗傳承是在日常運作中就需要安排的一項工作。無論是尋找可能人選、定期與不定期的幹部與儲備幹部訓練(兩者要分開)、建立實習制度、加強團隊凝聚力體驗學習等等，讓現任幹部與儲備幹部保持緊密的互動學習；由教學相長的過程把廣泛的經驗傳承到相關人員；如此一來，臨時急需人手的時候可選擇性將會增加許多；接手的人也因為已經有了基礎而不會感到忙亂或是退怯，單位也不會因為少數人的離開而造成重大的影響。

(二)對臺北縣志願服務推廣中心之建議
1.成為志願服務團隊的「研發中心」
臺北縣志願服務推廣中心是所有志願服務團隊的資源平臺，也是單位與政府部門間的重要橋樑，因此匯整了所有的需求與訊息；藉由對訊息的分析與統整，能夠以研發中心的精神為運用單位們設計各式課程、團隊工作坊、各種管理辦法與表格等等工具，提供單位在不同階段所需要的資料，亦可相互轉介資訊或辦理交流，協助運用單位減少摸索的時間，並透過聯結其他的單位與政府部門；讓具有競爭力之運用單位能夠透過臺北縣志願服務推廣中心獲取有效的資源訊息；達到服務弱勢族群的效益。
2.設置常態諮詢機制
在本次輔導計劃執行過程中，臺北縣志願服務推廣中心透過訪視、工作坊、焦點團體與座談會等進行了許多正式與非正式的需求調查；對於運用單位在經營志工隊普遍的問題與需要已經有了全盤的了解，也有了初步建立的關係；就成為一個平臺的概念能夠設置常態性的諮詢機制，譬如電話的一般諮詢、量身訂做的深度諮詢等項，成為縣內各運用單位的智庫；也讓運用單位知道有一個豐富的支援系統，持續的關注著所有北縣的志願服務團隊。